Договор ерсм

Что такое EPCM контракт?

EPCM (engineering, procurement, construction, management) – управление проектированием, поставками и строительством.

EPCM-контракт – это система, направленная на управление проектом в целом, от организации инженерных изысканий и разработки функциональной концепции проекта, далее к управлению проектированием и строительством, и в завершении — оформление законченного строительством объекта в эксплуатацию.

Для Заказчика управление проектом с привлечением EPCM-подрядчика это прежде всего снижение затрат и сроков строительства за счет профессиональных действий управляющего по отбору проектных и строительно-монтажных организаций, проверке проектных решений, соблюдению сметной стоимости строительства, контролю за соответствием выполненных работ утвержденной проектной документации и строительным нормам и правилам.

Договор подряда ЕРСМ

По российскому законодательству EPCM-контракт содержит в себе признаки договора подряда (ст. 37 ГК РФ), договора возмездного оказания услуг (ст. 39 ГК РФ), агентского договора (ст. 52 ГК РФ).

EPCM-контракт, на разных этапах жизненного цикла проекта подразумевает выполнение функций технического заказчика и генерального подрядчика. Так на первых этапах работы управляющего по оформлению исходно-разрешительной документации, согласованию и экспертизе проектной документации – работа идет по агентской схеме, а после завершения процесса проектирования и определения всех технико-экономических показателей объекта, расчета сметной стоимости строительства (бюджета проекта), графика производства работ и графика финансирования – начинаются стандартные функции генерального подряда.

Оплата работ EPCM-подрядчика осуществляется по схеме cost+fee+ success fee,

где cost – это все затраты на производство строительно-монтажных работ, рассчитанные по итогам разработки проектной документации независимыми cost-консультантами;

success fee – премия, рассчитанная, как процент от разницы между расчетным (целевым) бюджетом и фактическими расходами или фиксированная премия за сокращение сроков строительства.

ЕРСМ-контракты — переходные формы для новых условий

По мере формирования в России цивилизованного рынка ЕРС/М-подрядчиков к большинству участников инвестиционно-строительного процесса (далее ИСП) постепенно приходит понимание того, что реальный рынок ЕРС/М-контрактов далек от теоретических идеалов подобного подхода, а в некоторых случаях — совершенно противоречит базовым установкам EPC/M-модели. И дело не столько в том, что большинство ЕРС/М-подрядчиков в настоящий момент не готовы соответствовать всему набору требований, предъявляемых к реализации подобных проектов, сколько в том, что основная масса Заказчиков превратила ЕРС/М-подряд в способ максимального освобождения от рисков даже там, где этого не подразумевает специфика конкретного ИСП.

Безусловно, в этом есть и доля завышенных амбиций самих ЕРС-подрядчиков, которые сегодня берут на себя весь спектр рисков и обязательств подобного контракта и подчас сверх этого, не отдавая должного отчета своим возможностям и рассчитывая только лишь на вероятностный потенциал роста. Это заключение можно сделать уже на основании анализа нескольких десятков сайтов строительных компаний, декларирующих свою готовность к ЕРС/М-контрактам, а если сюда прибавить тех, кто не занимается активной самопрезентацией, то выводы становятся неутешительными: ЕРС/М-подряд превратился в модный атрибут строительного бизнеса. В то же время, многие Заказчики, словно следуя административной моде инвестиционной программы энергетиков, дружно бросились формулировать условия ЕРС/М-контрактов, даже не утруждая себя анализом их необходимости, востребованности, уместности и экономической целесообразности.

Сегодня ни для кого не секрет, что рынок ЕРС/М-подряда проходит в России стадию становления и вряд ли можно в сложившейся рыночной ситуации найти идеальные модели реализации таких подрядов. В ходу различные гибридные модели, которые становятся все более оптимальными с точки зрения рисков и затрат для Заказчиков. Как правило, в них во многом совмещены отдельные теоретические установки EPC- и EPCM-моделей. Так, например, ЕРС/М-подрядчик может не брать на себя риски колебаний тарифов на оплату труда, но при этом гарантировать качество работ и нормативную производительность в соответствии с фиксированным в договоре графиком выполнения строительно-монтажных работ. С учетом высокой динамики цен на материалы, рост стоимости которых вызывает необъективное маржинальное покрытие рисков колебаний в будущем, могут оплачиваться Заказчиком по фактической стоимости или корректироваться по заранее оговоренному с Заказчиком алгоритму. В общем случае становление рынка EPC/М-услуг приведет к появлению новых инновационных схем реализации договорных стратегий, которые в конечном итоге будут приводить к росту бюджетов Заказчиков из-за более высоких резервов на покрытие рисков и непредвиденных обстоятельств.

Понимание реальных процессов, проходящих на рынке EPC/M-контрактов необходимо для точного сегментного позиционирования участников строительного подряда по этапам инвестиционно-строительного процесса, что в дальнейшем станет основой для формирования конкурентных компетенций каждой компании. С этой целью в рамках этой статьи будут рассмотрены и проанализированы различные варианты реализации ЕРС/М–подходов, их реальное смысловое и экономическое наполнение и возможность построения оптимальной структуры взаимодействия всех участников при реализации инвестиционно-строительных проектов с применением ЕРС/М-контрактов. Одновременно с этим, мы попытаемся рассмотреть возможные варианты трансформации контрактов в процессе реализации ИСП с целью получения максимального эффекта по всем требуемым показателям.

Активность Заказчика как решающий фактор применимости EPC/EPCM-контрактов.

Сегодня многие участники строительного рынка не принимают во внимание, что исторически ЕРС/М-контракт появился в основном благодаря бюджетному финансированию строительства социальных объектов, благодаря благотворительности и иным формам пассивного финансирования. Чаще всего такие контракты были востребованы там, где была известна точная сумма денежных средств, выделенных на то или иное мероприятие, а сам инвестор не был заинтересован в последующей эксплуатации объекта и, тем более, в получении доходов. Именно в таком случае обычный контракт под ключ с фиксированной ценой (LSTK — Lump Sum Turn Key) — отражает свой истинный первоначальный смысл, а именно получение продукта, использование которого аналогично покупке автомобиле по известной цене — с одномоментного поворота ключа. Как и при покупке автомобиля, покупатель остается пассивным инвестором, он может выбирать технические параметры существующих моделей, их дизайн, начинку, опции, но он не хочет самолично участвовать в их изготовлении, сборке, разработке проекта и закупках комплектующих. По этой аналогии ЕРС-контракт полностью соответствует покупке автомобиля непосредственно у автопроизводителя при имеющемся у вас финансовом ограничении. В то время, как ЕРСМ-контракт похож на покупку автомобиля у автодилера, поскольку вы так или иначе платите продавцу премию за управление процессом доставки товара до покупателя, его продажное обслуживание, а может и сопровождение при производстве, если таковы были условия договора.

В любом случае, решающим фактором формирования контрактных отношений с применением ЕРС-модели была пассивность заказчика по отношению к объекту строительства. Эта пассивность могла быть обусловлена как естественным статусом инвестора-заказчика, так и его видением распределения рисков и получения последующих выгод от реализации проекта. Эти соображения можно в двух словах охарактеризовать, например, такими границами применимости ЕРС-моделей:

  1. Профессиональное несоответствие Заказчика объекту строительства;
  2. Лимит денежных средств, выделенных на закупку готового объекта;
  3. Отсутствие объективной необходимости брать на себя ответственность за принятие технических решений, которые обусловлены чужими требованиями;
  4. Политические, географические, межгосударственные, юридические и иные подобные препятствия для активного управления проектом;
  5. Наличие готовых рыночных и технически зарекомендовавших себя решений по готовым объектам в рамках ЕРС-подхода, которые лишают смысла дополнительные затраты на поиск лучших продуктов.
  6. И другие причины.

    В случае если Заказчик берет на себя активную позицию в реализации контракта, поскольку это обусловлено его будущим решением лично эксплуатировать данный объект или использовать его любым иным образом для получения прибыли в будущем, классическая ЕРСМ-модель становится наиболее приемлемой, но существенно трансформированной и приведенной к реальной ситуации или строительного рынка вообще, или специфичного отраслевого сектора. Это особенно касается практически всех случаев реализации проектов строительства промышленных объектов, типичные формы ЕРСМ-контрактинга которых можно описать так:

    1. Представитель зарубежного Заказчика или инвестора. Один из распространенных вариантов реализации проектов, в которых заинтересован иностранный инвестор. В этом случае он заключает договор с таким же иностранным ЕРСМ-подрядчиком, чаще всего стабильным партнером Заказчика на зарубежных рынках, который принимает на себя риски финансового контроля, качества строительства и выработкой проектного решения, но максимально передает все страновые риски на местных подрядчиков нижнего звена и вполне официально освобождает себя (с ведома заказчика, разумеется) от риска достижения производственной мощности и сроков исполнения контракта. Обычно иностранный ЕРСМ-подрядчик берет на себя разработку базового проекта и нанимает российского проектировщика для его адаптации и получения рабочей документации, вкупе со всем пакетом исходно-разрешительной документации, что безусловно влечет за собой целый комплекс проблем. С целью максимальной передачи рисков такой контракт обычно усугубляется чрезмерными гарантийными требованиями и удержаниями у российских исполнителей. Схематично такого подрядчика можно представить на рис. 1.

    2. Рис. 1. Иностранный ЕРСМ-подрядчик с ограниченными рисками.

    3. Дочерняя структура Заказчика — это еще один из распространенных вариантов ЕРСМ-контрактинга. В России услугами своих 100%-х дочерних ЕРСМ-подрядчиков пользуются большинство крупнейших институциональных Заказчиков топливно-энергетического комплекса, черной и цветной металлургии, транспортного строительства и других отраслей промышленности. Появлению таких ЕРС-подрядчиков есть вполне объективные объяснения, поскольку у Заказчиков с повторяющимся набором объектов и работ, к тому же часто связанных в единый промышленный комплекс, как транспортные системы, трубопроводы и сети, нет необходимости постоянно апеллировать к новым независимым ЕРС-подрядчикам, когда можно содержать собственного единого контролера подряда. По сути, такой ЕРС-подрядчик является внутренним подразделением ФПГ Заказчика и в основном несет координационно-диспетчерскую нагрузку и объем полномочий в пределах классического департамента капитального строительства. ЕРСМ-подрядчик входит в структуру Заказчика и практически лишен предпринимательской инициативы как самостоятельный субъект рыночной деятельности.
    4. Номинальные ЕРСМ-подрядчики — это отдельный класс участников ИСП, подчас весьма незаметных, но очень важных для понимания функционирования рынка ЕРСМ-подряда в целом. Номинальные ЕРСМ-подрядчики могут быть 2-х типов:
      1. Эксплуатационный — это такое предприятие или государственное учреждение, которое впоследствии будет эксплуатировать строящийся объект. В связи с этим Заказчику-Инвестору легче привлечь такого потенциального контролера заранее на отдельном контракте или в силу системы взаимоотношений государственных органов для исполнений функций ЕРСМ-подрядчика. Такой подрядчик чаще всего не выступает как финансовый оператор, он не заключает контракты с подрядчиками и проектировщиками нижнего звена, но несет весь груз ответственности за график строительства, сроки ввода в эксплуатацию, качество работ и их соответствие проекту. Не в последней очереди стоит их ответственность за достижение заложенных показателей производительности и мощности (рис. 2).

    5. Рис. 2. Реализация проектов с привлечением номинального ЕРСМ-подрядчика.

    6. Технологический или технический номинальный ЕРСМ-подрядчик нужен тогда, когда Заказчик не способен самостоятельно контролировать качество строительства или качество самого объекта во многом зависит от точности соответствия технологическому решению и связано со сложным и высокоточным оборудованием. Это применимо и к химическим технологиям, и к строительству объектов высоких и тонких технологий, где право использования патентованной технологии привязано к конкретному владельцу или лицензиару. В таком случае инжиниринговая компания, которая обладает необходимым набором компетенций для достижения необходимого качества товарного продукта является лучшим номинальным ЕРСМ-подрядчиком, поскольку от нее зависит контроль за точность и качеством сооружения, взаимодействием проектных и строительных подрядчиков, и, что немаловажно, соответствие качества оборудования требуемому процессу. В таком случае контракты с конкретными исполнителями и их оплату также производит Заказчик, но ни одна операция не производится без согласования с номинальным ЕРСМ-подрядчиком, хотя реальной финансовой ответственности за конечный результат он не несет и риски срыва сроков строительства на себе не принимает. Схема работы аналогична представленной на рис. 2 только с поправкой, что это держатель «Know-How» или его представитель.
    7. Независимый ЕРСМ-подрядчик — головное предприятие или управляющая компания ЕРС-холдинга, наиболее распространяющаяся сегодня тенденция развития инжиниринга. Такой Подрядчик занимает эффективное промежуточное положение между чистым ЕРС-подрядчиком с точки зрения ценового предложения и независимым ЕРСМ-подрядчиком, не владеющим собственными силами в принципе. Главной проблемой контрактов с управляющими компаниями ЕРС-холдингов является внутренняя взаимосвязь головной или управляющей компании, чаще всего выступающей в качестве контрагента и финансового аккумулятора, с предприятиями холдинга, поскольку возможность использовать в тендерах наработанные преференции не всегда сочетаются с эффективной управляемостью блока дочерних компаний. Уже сегодня ряд энергетических ЕРС-холдингов демонстрирует существенный провал управляемости при реализации проектов в силу отсутствия стройной системы мотивации внутри холдинга, что должно стать для Заказчиков существенным фактором при принятии решения.
    8. Консорционный ЕРС/М-контрактинг

      Ни для кого не секрет, что большинство современных ЕРС/М-подрядчиков выросли или из проектных организаций, решивших взять в свои руки управление поставками и строительством, либо из чистых строителей, обзаведшихся проектными и инжиниринговыми подразделениями. Или, наконец, из поставщиков основного оборудования, которым достаточно взять на себя управление проектированием и строительным подрядом, оставив на будущее для себя сервис и сопровождение. В той или иной степени удачно, но такие ЕРС/М-подрядчики заявили о себе на рынке: более удачно — детища крупных строительных холдингов, менее удачно — у поставщиков, которые сумели себя проявить на комплексных установках, еще менее удачно — у производных компаний от проектных организаций. Родившиеся из них ЕРС/М-подрядчики оказались наименее приспобленными к реальному управлению строительными проектами. Ответом на недостаток ЕРС/М-подрядчиков как таковых или на недостаточный уровень их готовности к реализации сложных проектов стали различного рода объединения, в том числе консорциумы, которые отчасти позволили ликвидировать дефицит конкурсантов.

      Консорциум, как временное объединение участников на условиях простого товарищества, во многом отвечает условиям Заказчиков, но всегда оставляет часть рисков неразрешенными, если они не прописаны в Консорционных соглашениях. Особенно это касается рисков солидарной ответственности при возникновении причин для санкций.

      Недостатком этой схемы является невозможность отразить вариабельность Лидера консорциума, т.е. того участника, с которым заказчик непосредственно заключает контракт. Обычно участники Консорциума выбирают в качестве Лидера или самого финансово устойчивого участника, готового покрыть весь спектр гарантийных обязательств, либо носителя ключевой потребительской ценности для Заказчика, отказаться от услуг которого он просто не сможет. Таким лидером может быть поставщик столь необходимого основного оборудования, который обладает монопольными правами на его дистрибуцию, сервис и гарантии. С другой стороны, консорционный ЕРС/М-подрядчик поглощает и объединяет проблемы ЕРС и ЕРСМ-моделей в единый контрактный механизм.

      Схематично консорционный ЕРС/М-подрядчик может быть представлен как на рис. 3:


      Рис. 3. Реализация проектов через консорционный ЕРС/М-подряд.

      Возможные варианты разделения ответственности внутри консорционного ЕРС/М-подрядчика:

      1. Лидер консорциума — Поставщик основного оборудования. В этом случае в составе Поставщика должна быть сформирована группа по управлению строительством и проектированием, которая и будет осуществлять действенное взаимодействие с соответствующими участниками консорциума. По сути формула классической ЕРСМ-модели трансформируется для такого случая в формат: Р+ЕМ+СМ, т.е. Лидер выполняет чистый прокьюримент и управление проектированием и строительством. В этом случае, под поставками понимается исключительно комплектация технологическим оборудованием, поставки материалов и конструкций остаются за строительным генподрядчиком.
      2. Лидер консорциума — инжиниринговая компания: модель Е+РМ+СМ в отношении других участников. Вполне возможен вариант, когда количество поставщиков оборудования велико и не имеет смыла их всех включать в состав консорциума, тем более если в его основе лежит определенная лицензия на технологический процесс. В этом случае инжиринговый лидер консорциума берет на себя поставки оборудования, оставляя за строительным партнером по консорциуму прочие поставки, а модель трансформируется в формат ЕЕР+СРСМ, где ЕР — поставка оборудования, СР — поставка строительных материалов. Вполне допустимо, что при построении подобных объединений могут возникнуть и другие промежуточные формы взаимодействия, но главным при этом остается прозрачность функционирования такого сообщества для заказчика и понятное распределение рисков между участниками проекта;
      3. Лидер консорциума — мощный локальный строительный подрядчик, наиболее приемлемая форма для случаев, когда в рамках одного крупного и сложного проекта объединяются технологии, оборудование и строительные ресурсы различных по своей государственной принадлежности компаний. В данном случае строительный лидер консорциума формирует группу управления проектом, которая взаимодействует с прочими участниками консорциума. Вполне вероятно, что в случае максимальной близости консорционного ЕРС/М-подрядчика к ЕРС-модели, создает единый штаб управления проектом из представителей всех участников, который и выполняет функции управляющего модуля.
      4. Как уже было отмечено, консорционный ЕРС/М-контрактинг удачно объединяет и сочетает преимущества ЕРС и ЕРСМ-модели, при этом позволяет, через механизм коллективной ответственности участников, реализовывать серьезные проекты. Гибкость таких объединений служит своеобразным переключателем между ЕРС и ЕРСМ-моделями, что в условиях ценовой конкуренции может существенно повлиять на выбор Заказчика. При всем при этом, важнейшим моментом остается принципиальная позиция Заказчика по отношению к будущему детищу. Если Заказчик заинтересован в максимальной эффективности эксплуатации проекта в будущем, а значит он предполагает существенное влияние на процесс разработки проекта, то объявление конкурса на ЕРС-контракт может стать существенным препятствием в реализации проекта. Именно в таких случаях, когда позиция Заказчика максимально активна, ЕРСМ-модель становится существенным фактором успеха проекта, поскольку предполагает возможность формирования стоимости контракта по принципу «Затраты плюс вознаграждение ЕРСМ-подрядчика». А возможность передать все риски подрядчику вполне может быть реализовала через конвертируемые контракты.

        Конвертируемые формы ЕРС/М-контрактов.

        Существующий сегодня понятийный диссонанс между теоретическими установками ЕРС/М-моделей и практической реализацией договорных отношений в полной мере отражает конфликт интересов между желанием полностью контролировать процесс реализации проекта со стороны Заказчика и, при этом, минимизировать свои риски и затраты. Консенсусом в таких переговорах вполне могут стать конвертируемые контракты, которые позволят удачно совместить активную позицию Заказчика по участию в проектировании и итоговый перенос рисков на генерального подрядчика за реализацию проекта в целом. По сути, такие контракты являются инструментом перехода от ЕРСМ-контракта к ЕРС-модели, что на заключительном этапе всегда боле выгодно для Заказчиков.

        Безусловно, Заказчик хочет иметь более высокую степень защищенности по основным рискам проекта, таким как: стоимость, сроки и качество. Именно поэтому он старается передать максимум рисков ЕРС/М-подрядчику даже несмотря на более высокую стоимость по сравнению с контрактом на обычный строительный генподряд. Существует еще один (четвертый) основной риск Заказчика проекта, кроме указанных выше трех, а именно риск невыхода на проектные параметры и показатели технологической установки. Именно соотношение цена-риски в ЕРС/М-контракте находит отражение в выборе модели ценообразования, которые в общем случае можно свести к четырем основным:

        1. Фиксированная цена или «Контракт по ключ» (Lump-sum или LSTK — Lump Sum Turn Key) — стандартный вариант для ЕРС-контрактов, когда все риски лежат на Подрядчике, а заказчик занимает откровенно пассивную позицию по выбору технических решений при проектировании;
        2. Затраты плюс вознаграждение (Cost-reimbursable или Cost-plus-fee) — стандартный вариант для ЕРСМ-контрактов, когда Заказчик и Подрядчик делят риск проектирования между собой в зависимости от активности Заказчика;
        3. Единичные расценки (Unit Prices) — один из вариантов методики Open book, когда Подрядчик определяет свое ценообразование на основании расчетной стоимости человеко-часа каждого сотрудника, рабочего, машино-часа для каждого вида механизма, отчитывается по ним и Заказчик платит по факту. Такой вариант применяется на этапе, когда оценить точно объем работ невозможно;
        4. Порядок ценообразования — это один из вариантов Open book, то есть когда подрядчик показывает свое ценообразование на основании согласованных методик сметного ценообразования в совокупности с покрытием дополнительных или фактических затрат, непредусмотренных сметными нормативными расценками.
        5. На основе этой несложной классификации рисков и вариантов ценообразования можно составить матрицу 4Х4 возможных вариантов (см. рис. 4) передачи рисков от Заказчика к Подрядчику в конвертируемых ЕРС/М-контрактах по различным факторам как условие завершения того или иного этапа реализации проекта.


          Рис. 4. Матрица распределения типичных рисков при разных схемах ЕРС/М-подряда.

          Например, в случае фиксированной цены контракта Заказчик предпочитает покрыть все риски, но при этом он должен понимать, что автоматически устраняется от влияния на выбор решений проекта и получает то, что есть. Такой контракт интересен Заказчику- непрофессионалу в области проектирования, или когда Подрядчику поставлены жесткие ограничения по стоимости и техническим параметрам объекта. Другой вариант — когда стороны используют единичные расценки: Заказчик может варьировать объемы работ, выдвигать свои пожелания, при этом Подрядчик снимает с себя риск сроков и окончательной цены, оставляя за собой качество и производственные показатели. Возможен вариант, когда цена формируется по алгоритму «затраты плюс вознаграждение». В данном случае Заказчик берет на себя риск цены, поскольку в погоне за объемом вознаграждения подрядчик может искусственно завысить стоимость проектных решений и соответствующих смет таких смет, при этом Заказчик оставляет на плечах Подрядчика все остальные риски: Заказчик получает качество, сроки и производительность, а, кроме того, он может объективно вторгаться в разработку проекта.

          Наконец, возможен случай, когда Заказчик, по сути, руководит проектированием, сам принимает технические и конструктивные решения, а подрядчик просто их кладет на бумагу. Другими словами, Заказчик несет риск цены, сроков и производительности, а Подрядчик — только риск качества работ. Такая схема наиболее вероятна для активного Заказчика, который в дальнейшем планирует эксплуатацию объекта собственными силами. Особенно это ярко выражается в проектах реконструкции, расширения, модернизации и технологического перевооружения, в которых Заказчик требования к конечному результату работ определяет профессионально. Именно в этом случае наступает момент, когда после согласования последнего рабочего чертежа заказчик переходит в статус пассивного наблюдателя и очень хочет, чтобы риски легли на подрядчика в полной мере. В этом случае конвертируемые контракты становятся лучшим выходом из положения.

          Конвертируемый контракт — один из видов гибридных контрактов, в котором Заказчик и ЕРС/М-подрядчик рискуют совместно в зависимости от степени готовности проекта и желания Заказчика участвовать в заказных спецификациях и технических решениях. Поэтому на стадии согласования окончательного проекта с участием Заказчика, конвертируемый контракт реализуется как возмещаемый контракт по принципу «затраты плюс вознаграждение» или на основании согласованных единичных расценок по объемам работ, а по окончании проектных работ преобразуется в контракт с фиксированной ценой «Под ключ» и все риски окончательно переходят на подрядчика. Таким образом возможность Заказчика передать риск подрядчику становится реализуемой даже в таком случае. Однако, ведение переговоров о фиксированной цене становится вопросом торговли на стадии подписания конвертируемого контракта, а не конкурсного отбора, как это было бы в случае чистого тендера на ЕРС/М-контракт.

          Другим преимуществом конвертируемого контракта является возможность ускорения и параллельного проведения работ по строительству, поставкам и проектированию, что существенно сокращает сроки строительства в целом. Ведь и сама ЕРС/М-модель появилась как инструмент ускорения реализации проектов, хотя не во всех юрисдикциях это возможно в полной мере. Если в начале переговорного процесса, даже с учетом того, что Подрядчик выиграл контракт в конкурсной борьбе, нет однозначного одобрения его отдельных технических решений Заказчиком, конвертируемый контракт уже позволит начать работы, а мелкие согласование вести в рабочем порядке.

          В общем случае можно рассмотреть следующие варианты конвертируемых контрактов в зависимости от начальной и конечной цели контрактования:

          1. От приведенных (удельных) расценок на единицу мощности к фиксированной цене. Предполагает, что по результатам тендерного отбора победитель предложил минимальную стоимость контракта по отношению к производственной мощности (на 1 МВ, на тонну продукции, на единицу продукции и т.п.) на основании конкретного технического решения. Заказчик оставляет за собой право корректировки технических решений, но сальдо расхождений в ту или иную сторону отражается на удельной расценке по принятии окончательного решения. При этом первоначальная цена позволяет начать авансирование проекта, закупку несвязанных с техническими решениями ресурсов и другие работы.

          2. От ЕРСМ-модели ценообразования (затраты плюс вознаграждение) к ЕРС-модели с фиксированной ценой под ключ. Такой контракт имеет право на существование в случае если на начальном этапе Заказчик лично проводит работы по выбору технологии и оборудования будущего производства, стоимость которых не может быть учтена в фиксированной цене изначально. В этом случае Подрядчик сначала ведет работы как консультант на основании согласованного вознаграждения, но после того, как выбраны основные составляющие технологического процесса, готовит фиксированную цену на проектирование и завершение строительно-монтажных работ.

          3. Любой из вариантов перехода от открытого ценообразования к фиксированной цене под ключ (Open Book with conversion to LSTK), например, от единичных расценок к фиксированной цене. Применяется в случаях когда производственная мощность, а значит и объем работ во многом зависит от желания Заказчика, и когда окончательный объем определен, можно переходить на фиксированную стоимость контракта с учетом всех рисков.

          4. Другим вариантом конвертируемого контракта может стать вариант перехода от выполнения отдельных объемов работ к строительству целого объекта. Его отличие от предыдущего варианта состоит в том, что стоимость контракта формируется по мере завершения проектирования отдельных зданий и сооружений проекта. При этом у Заказчика нет твердой уверенности в том, что он готов финансировать весь объект сразу. Поэтому строительство ведется по пусковым комплексам, этапам, очередям или другим технологическим группировкам, что тянет за собой изменение цены. Но после окончания всего проекта переход к фиксированной цене вполне оправдан.

          Естественным минусом такого контракта является возможность изменения расценок во времени или индексации затрат по сметному ценообразованию, что станет естественной точкой преткновения при затяжке решений у Заказчика. С другой стороны, существенную роль может сыграть эффект масштаба производства, когда объем отклонений в пожеланиях Заказчика существенно влияет на расчет первоначальных расценок. Все эти тонкости должны быть оговорены на этапе подписания конвертируемого контракта вплоть до градации и классификации таких отклонений по различным факторам.

          Ну и наконец, немаловажным фактором конвертируемости контракта может стать изменение в контракте порядка оплаты выполненных работ. Как известно, все методы оплаты можно сгруппировать в основные:

          1. Расчет по завершении всех работ или комплектная оплата (Payment after completion);
          2. Оплата по законченным сооружениям или пусковым комплексам (Milestone payments);
          3. Оплата по графику строительства (Progress or Scheduled payments);
          4. Оплата по фактическому объему выполненных работ в отчетном периоде.
          5. Все эти варианты оплаты изначально сопоставимы с конкретной моделью ценообразования и наиболее приемлемы на конкретном этапе выполнения работ. Вместе с тем, по мере завершения работ по проектированию, согласованию стоимости оборудования и логистической надбавки, окончательного согласования потока авансовых платежей и графиков погашения, согласования размера гарантийных удержаний, вполне вероятен переход от более рисковых методов оплаты к менее рисковым для Заказчика. В этом процессе вполне обоснован учет дополнительных затрат подрядчика на привлечение оборотных ресурсов, которые однозначно будут увеличивать фиксированную цену, но позволят заказчику точнее спланировать показатели бизнес-плана.

            Как видно, использование ЕРС/М-моделей в чистом виде на практике или невозможно или требует четкого и детального анализа конкретных условий применимости для реализации конкретного инвестиционного проекта. А возможность гибкого подхода к планируемому изменению условий контрактов в ходе выполнения работ может сделать такие проекты и более прозрачными и уравновешенными в отношении рисков и взаимоотношений сторон. В любом случае, это стоит учитывать Заказчикам и Подрядчикам стоит перед подписанием договоров.

            Договор ерсм

            EPCM –международная форма заключения договоров на генподряд. Основное отличие EPC от EРСМ заключается в том, что в EPCM ответственность распределяется между заказчиком и исполнителем.

            Основные характеристики EPCM-контрактов:

          6. EPCM-подрядчик проводит строительные и закупочные работы, найм персонала, осуществляет управление подрядными организациями, то есть управляет проектом от момента проектирования до сдачи готового объекта заказчику;
          7. EPCM-контракт включает общую стоимость проекта с учетом вознаграждения ЕРСМ-подрядчика, и фиксированный срок сдачи объекта в эксплуатацию;
          8. общий размер ответственности EPCM-подрядчика ограничен суммой его собственного вознаграждения либо частью такого вознаграждения,
          9. подрядчик управляет именно проектом, а не отдельными видами работ, для специфических работ нанимаются субподрядные организации;
          10. Задача ЕРСМ — оценивать возможности, профессионализм, ресурсы выбираемых подрядчиков/поставщиков, распределять между ними работы и зоны ответственности, а затем координировать их действия, решать спорные вопросы, планировать общую схему проекта, менять планы в случае критических изменений с минимальными последствиями для проекта в целом. В случае EPCM генподрядчик на конкурсной основе выбирает из нескольких поставщиков оборудования одного, определяя оптимального как с точки зрения технических характеристик, так и с точки зрения цены, и согласовывает с заказчиком.

            К услугам EPCM-подрядчика обычно обращаются, если заказчик хочет держать под контролем весь процесс строительства. Если заказчик более профессионально подкован, если он хочет больше влиять на процесс и реализовать какие-то свои задумки, то в этом случае гораздо разумнее будет выбрать EPCM-контракт.

            В EPCM-контрактах наиболее часто используется договор генерального подряда с индикативной ценой (ЕРСМ target price), то есть договор, основанный на принципе «затраты плюс вознаграждение», но с указанием примерной величины таких затрат.

          11. уменьшение срока реализации проекта;
          12. экономия на затратах;
          13. профессиональное управление проектом;
          14. контроль реализации проекта заказчиком.
          15. Управление проектом EPC – EPCM

            ЕРС – международная форма договоров, используемая в строительстве и инжиниринге. Когда заказчик хочет нанять подрядчика для выполнения всего цикла работ, используется именно EPC контракт. Подрядчик выполняет работы за твердое вознаграждение своими силами, специальное вознаграждение за управление проектом и организацию работ не предусматривается.

            Для договора ЕРС свойственны следующие характеристики:

            • твердая цена, которая в большинстве случаев является паушальной, то есть фиксированной;
            • высокий предел ответственности подрядчика, который в большинстве случаев ограничен в пределах договорной цены;
            • подрядчик располагает большей самостоятельностью в осуществлении строительного процесса, а заказчик имеет минимум полномочий по управлению ЕРС-подрядчиком или субподрядчиками;
            • большинство рисков по договору, включая риски непредвиденных затрат и задержек, относятся к ответственности EPC-подрядчика. Договор ЕРС часто используется в тех случаях, когда заказчик не располагает собственной службой, способной управлять строительным проектом, поэтому не вмешивается в такое управление и не берет на себя соответствующие риски;
            • ЕРС является одной из основных договорных форм в проектах, которые финансируются с помощью банков (проектное финансирование), так как банки, предоставляя кредит, стремятся к тому, чтобы заемщик брал на себя как можно меньше рисков.

            ЕРС-контракт используется, как правило, в тех проектах, где опытный подрядчик может с достаточной степенью точности оценить размер своих расходов, а также степень рисков.

            Основные характеристики EPCM-контрактов:

            • заказчик имеет значительное количество полномочий: одобрять или отклонять субподрядчиков, осуществлять контроль их действий, предъявлять к ним реальные требования.
            • EPCS – разновидность международных стандартов управления проектами, посвященных поставкам, контролю и надзору за строительством.

              EPCS-договор предусматривает проектные работы, поставки оборудования и контроль за строительством. В зону ответственности подрядчика не входят монтажно-строительные работы.

              По контракту, заключенному по cтандартам EPCS, подрядчик несет ответственность за следующие виды работ:

            • прединвестиционные исследования;
            • состав и управление разработкой проектной документации;
            • инжиниринг закупок и поставок оборудования;
            • организация контроля качества в строительстве;
            • технический надзор за строительством;
            • авторский надзор за строительством;
            • участие в комиссии по сдаче-приемке объекта в эксплуатацию.
            • Смысл заключения таких усеченных договоров заключается в том, что часто раздельное выполнение работ обходится дешевле, чем если за все работы будет отвечать один генеральный подрядчик. К примеру, подготовку строительной площадки заказчик осуществляет самостоятельно, проектирование и поставки оборудования осуществляет один подрядчик, строительно-монтажные и прочие работы – другой. Помимо EPCS-договоров популярными являются также так называемые «усеченные» договорные типы ЕС – Engineering & Construction (инжиниринг и строительство) и ЕР – Engineering & Procurement.

              EPC-EPCM-PMC

              В данной статье мы расскажем, что означают данные аббревиатуры и что за ними стоит.

            • Формирование бизнес-идеи.
            • Работа над концепцией.
            • Рабочее проектирование.
            • Подготовительный этап.
            • Строительство и монтаж.
            • Пусконаладочные работы.
            • Ввод в эксплуатацию.
            • Инвест план / Финансирование / Бизнес-планирование / Управление проектом / Инжиниринг / Закупки / Строительство / Реконструкция или Ликвидация.

              Pre-FEED – это предварительные расчеты по проекту, которые доказывают возможность осуществления проекта в техническом и экономическом аспектах.

              FEED контракт – это договор, заключающийся в составлении предпроектной документации, заключаемый на этапе проектно-изыскательских работ.

              В России договор EPC применяется редко из-за низкой квалификации Исполнителей с неспособностью прогнозировать и управлять рисками, а также «слишком» активной ролью Заказчика на всех этапах выполнения работ.

              Ценовая модель EPC

              Цена является неизменной при условиях:

            • Четкости в понимании ТЗ и подробность в его прописании.
            • Отсутствие форс-мажора.
            • Исполнение Заказчиком своих обязательств по договору.
            • Объем работ EPC подрядчика

              Обычно Исполнитель осуществляет все или один из видов работ самостоятельно. Заказчик осуществляет надзорные и проверочные мероприятия.

              Риски EPC компании

            • Решения принимаются только Исполнителем.
            • Минимальное штатное расписание у Заказчика.
            • Минимальный правовой риск.
            • Подходит для хорошо подготовленных проектов с сильным Инженерным Исполнителем.
            • EPCM контракт – это договор, по которому Исполнитель отвечает за (Engineering, Procurement, Construction, Management) Инжиниринговые услуги (ТЭО, ПР, РД), Закупки (Проведение конкурентных закупок, Логистика, Страхование), Строительство (Строительство, Пуско-наладка), Управление Проектом.

              Данные договоры, как правило, характеризуются оплатой на возмещаемой основе (reimbursable), возможно – с выплатой бонуса, предложения потенциальными Исполнителями делаются с фиксированной суммой вознаграждения и «плавающей» ценой остальных итераций. Характеризуется более низкой ценой исполнения контракта при выполнении нестандартных проектов или проектов, ранее не выполнявшихся Исполнителем. Ответственность ограничивается суммой вознаграждения или процента от него, кроме случаев, когда неисполнение обязательств вызвано его виной в форме умысла или халатной неосторожности.

              Преимущества EPCM проектов

            • Ощущение у Заказчика «спокойствия» за проект.
            • Больше контроля на всех стадиях.
            • Больше понимания, что получается, т. к. управляют всеми изменениями.
            • Заказчик получает возможность гибко управлять финансами.
            • PMC — что это

              PMC – это Управление Проектом / Консультирование (Project, Management, Consultant).

              Очень редкая форма контракта в РФ.

              Объем работ PMC подрядчика

              Максимальные риски на Заказчике, так как Исполнитель выполняет работы от имени и под руководством Заказчика.

            • Низкая цена.
            • Отличия EPC от EPCM

              Застройщик вправе осуществлять функции Техзаказчика самостоятельно (Заказчик-Застройщик).

              Технический Заказчик – физическое лицо, действующее на профессиональной основе, или юридическое лицо, которые уполномочены Застройщиком и от имени Застройщика заключают договоры о выполнении инженерных изысканий, о подготовке проектной документации, о строительстве, реконструкции, капитальном ремонте объектов капитального строительства, подготавливают задания на выполнение указанных видов работ, предоставляют лицам, выполняющим инженерные изыскания и (или) осуществляющим подготовку проектной документации, строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства, материалы и документы, необходимые для выполнения указанных видов работ, утверждают проектную документацию, подписывают документы, необходимые для получения разрешения на ввод объекта капитального строительства в эксплуатацию, осуществляют иные функции, предусмотренные Градостроительным кодексом РФ.

              Генеральный подрядчик – предприятие, являющееся главным исполнителем договорного подряда, то есть соглашения с заказчиком о выполнении определенного круга работ, чаще всего – строительных. Г.П. отвечает перед заказчиком за выполнение всего круга, комплекса работ, установленных договором.

              Подрядчик – строительная организация, выполняющая работы по договору с предприятием-застройщиком.

              Строительный контроль осуществляется на основании положений ст. 53 Градостроительного кодекса РФ при строительстве, реконструкции, капитальном ремонте объектов капитального строительства.

              В настоящее время в РФ при реализации проектов функцию EPCM, EPC реализует, в основном, Технический заказчик или Заказчик-Застройщик, Генеральный подрядчик.

              Термин «Технический заказчик» появился во времена СССР, когда государство выступало в роли инвестора и застройщика.

              В результате мы получаем следующее, Российские компании (Заказчики — Застройщики), в основном, выстраивают внутри компании структуру, в которой сами выступают Техническим заказчиком и Генеральным подрядчиком, т. е. аффилированные между собой компании, выступающие Заказчиком-Застройщиком и самостоятельно выполняющие функцию Генерального подрядчика и Технического заказчика, пытаются самостоятельно реализовать функцию EPCM-подрядчика, с целью экономии собственных средств. Таким образом, все риски по проекту Заказчик перекладывает на подрядчика или подрядчиков, что зачастую ведет к увеличению сроков реализации проекта, а значит — к увеличению бюджета и ухудшению качества проекта.

              В международной практике принято привлекать профессиональную компанию для реализации функции Технического заказчика (EPCM-подрядчика), которая как раз и несет все риски по срокам, качеству и бюджету проекта.

              Одной из причин различного понимания отличия Технического заказчика и EPCM-подрядчика является различное понимание ответственности за качество реализации проекта.

              В то же время, если Заказчик является профессионалом, но ему нужен только набор услуг, связанных с проектом, то он заключает PMС-контракт, что означает разделение ответственности Исполнителя и Заказчика.

              Резюмируя вышесказанное, можно смело утверждать, что в том случае, если компания берет на себя ответственность за реализацию проекта в графике, по срокам, бюджету и мощности, то такая компания становится ответственным исполнителем (EPCM-подрядчиком), что в РФ называется Техническим Заказчиком.

              В России на данный момент сложилась парадоксальная ситуация с применением аббревиатур, обозначающих виды строительных проектов, зачастую без понимания, что именно за ними стоит.

              Данные аббревиатуры появились в России с приходом западных подрядчиков. Эти компании привыкли на своих рынках использовать обозначения при контрактовании для понимания пределов ответственности. В РФ же они, в основном, используются для определения объемов работ. Главное при выполнении любого строительного проекта – это распределение рисков, и за каждым словом стоит определенный уровень ответственности и объем работ.

              Жизненный цикл проекта

              Каждый проект в своем жизненной цикле проходит следующие этапы:

              1. Предпроектное проектирование (стадия FEED проектирование и Pre-FEED).
              2. Определение этапов проекта

                Путаница в понятиях у сторон договора подряда возникает еще из-за того, что в России стадии, на которые делится проект (стадии «П» и «Р»), отличаются от международной терминологии.

                Стадия «Р» – подготовка рабочей документации по проекту. Отличие стадии «П» и стадии «Р» в том, что на стадии «П» разрабатывается предварительный проект, определяющий основные характеристики объекта и сметную стоимость строительства, требующий детализации на последующих стадиях.

                Присоединяйтесь к более 3 тыс. наших подписчиков. 1 раз в месяц мы будем отправлять на ваш email дайджест лучших материалов, опубликованных у нас на сайте, на странице в LinkedIn и Facebook.

                Что такое EPC контракт

                Контракт EPC (Engineering, Procurement, Construction) – включает Инжиниринговые услуги (ТЭО, ПР, РД), Закупки (Проведение конкурентных закупок, Логистика, Страхование) и Строительство (Строительство, Пуско-наладка).

                Данные договоры, как правило, характеризуются фиксированной ценой (Lump Sum) с безотзывным аккредитивом и банковской гарантии. Более высокая цена устанавливается при выполнении нестандартных проектов или проектов, ранее не выполнявшихся Исполнителем. Ответственность ограничивается суммой договора или процента от него.

              3. Неизменность ТЗ в период выполнения работ.
              4. Здесь все риски (ОТ и ТБ, Бюджет, Графики, Качество и др.) берёт на себя Исполнитель. Любое превышение стоимости работ, оборудования или материалов по сравнению с договорной ценой возлагается на Исполнителя.

                Преимущества EPC проектов

              5. Принцип «одного окна».
              6. EPCM контракт — что это

                Основная масса договоров в РФ заключается по данной схеме. Как правило, у Заказчиков большие службы Капитального строительства / Тендерная служба, которые активно ведут проект.

                Оплата EPCM подряда

                Объем работ по модели EPCM

                Исполнитель осуществляет управление проектом от лица Заказчика. Заказчик осуществляет полный контроль над Проектом, вправе утверждать или отклонять субподрядчиков, контролировать и проверять работу подрядчиков и субподрядчиков, предъявлять к ним обоснованные письменные требования. Это не исключает возможности предоставления одного из типов услуг Исполнителем.

                Распределение рисков

                Риски разделяются между Заказчиком и Исполнителем, как правило, с превалированием рисков Заказчика.

                1. Низкая общая цена.
                2. «Проблемы» определяются на ранних стадиях.
                3. Цена по PMC контракту

                  Только вознаграждение по каждой операции, как правило, Ч\Ч + расходы + вознаграждение.

                  Исполнитель либо выполняет функции Заказчика по отдельным итерациям (тендер, логистика, тех. оценка решений и др.), либо предоставляет свой персонал Заказчику в команду для выполнения определенных итераций.

                  Ответственное лицо при PMC контракте

                  Преимущества

                4. Возможность быстрого наращивания компетенций.
                5. Закрытие проблемных участков на короткий срок.
                6. EPC и EPCM являются наиболее распространенными типами договоров в строительной отрасли. Выбор типа зависит от того, какую степень риска Заказчик готов принять, а также от бюджетных ограничений и наличия у Заказчика ключевых компетенций.

                  Разница между ЕРС и EPCM заключается в том, что первый тип контракта имеет тенденцию обходиться Заказчику дороже, в связи с перераспределением рисков проекта от Заказчика к Исполнителю. В среднем, стоимость проекта на 10%-20% больше с использованием ЕРС, чем ЕРСМ-контрактов. Это связано в значительной степени с тем, что риски проекта более равномерно распределены.

                  Стороны договора подряда

                  Застройщик – физическое или юридическое лицо, обеспечивающее на принадлежащем ему земельном участке строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства, а также выполнение инженерных изысканий, подготовку проектной документации для их строительства, реконструкции, капитального ремонта.

                  Строительный контроль (ранее – «технический надзор») – комплекс экспертно-проверочных мероприятий, осуществляемых с целью обеспечения точного соблюдения определяемых проектом стоимости, сроков, объемов и качества производимых работ и строительных материалов.

                  Реализация проекта: сравнение международного формата управления проектами с российской практикой

                  Если сравнить российскую практику управлениями проектами с зарубежной, термина Технический заказчик там не существует, но по функциям, выполняемым в рамках проекта, технический заказчик совпадает с EPCM-подрядчиком.

                  Таблица реализации проекта Российская практика/международная практика (внутренняя структура).

                  Если мы рассмотрим международную практику, то увидим, что управление риском, например, подразумевает, что ЕРСМ-подрядчик полностью отвечает за проект, а поскольку в таких случаях Заказчик чаще всего не профессионал в этой области, то и строит объект «под ключ» с фиксированной ценой.

                  Если же компанию привлекают только на отдельный вид работ, например, по контролю за строительством, то в РФ это будет договор на выполнение функции строительного контроля, а в международной практике PMC-контракт.

                  По EPC-контрактам можно сказать, что в РФ они почти не представлены, т. к. требуется подрядчик определенного уровня: например, по проекту строительства Керченского моста EPC-подрядчиком выступает компания «Стройгазмонтаж».

Смотрите так же:  Налог от продажи имущества по наследству

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *