Пособие для начальников отделов

Как управлять персоналом — пособие для руководителей

Авторы: Т.В. Израильская, начальник отдела кадров ОАО «НКМК», г. Новокузнец

Для чего необходим единый сборник документов, регламентирующих процессы управления персоналом?

План действий при разработке положений по работе с кадрами

Как сформировать предпосылки к созданию «Стандарта управления персоналом» на предприятии?

В конце 90-х гг. ОАО «НКМК» пережило кризисный период. Из градообразующего предприятия полного металлургического цикла образовалось восемь дочерних обществ. В одной из этих компаний и возникла идея о создании справочника для руководителей, содержащего всю необходимую документацию, касающуюся процессов управления персоналом.

Произошло это неслучайно, поскольку кадровые службы при переоформлении работников во вновь образовавшиеся компании столкнулись с трудностями: в сложный период выживания не было времени заниматься развитием форм и методов работы с персоналом. Встали, например, такие вопросы: как правильно и единообразно оформить прием на работу, как организовать процессы адаптации в трудовом коллективе, обучения, стажировки?

Основными проводниками изменений, инициаторами проекта стали сотрудники, которые на себе ощутили недостатки, связанные с отсутствием необходимых нормативных документов.

Была создана рабочая группа. В ее состав вошли работники отдела кадров, юридического управления, отдела подготовки кадров, руководители структурных подразделений, работники по труду, лаборатории социально-психологических исследований, Совета молодых специалистов, молодежной организации, женсовета, Совета ветеранов.

После этого был принят и осуществлен план действий. Он подробно описан в статье. Результатом работы стали такие документы, как «Справочник руководителя», «Стандарт управления персоналом», ряд Положений, в том числе «Положение о персонале», в котором прописан морально-этический подход к сотрудникам.

Для придания им соответствующего статуса на предприятии была проведена презентация с приглашением руководителей областной и городской администрации, ректоров вузов, руководителей других промышленных предприятий города и руководителей компании.

Опыт, которым делится автор со своими коллегами — работниками служб персонала, может быть полезен и для других предприятий.

В работе с трудовым коллективом руководители сталкиваются с трудностями в управлении персоналом из-за отсутствия регламентации этого процесса в локальных нормативных актах организации. Создание единого сборника всех документов, регламентирующих процессы управления персоналом, позволяет решить эту проблему, т. к. в данном сборнике системно и последовательно описывается деятельность работодателя по отношению к своему персоналу, а также разъясняются работникам предприятия принципы взаимоотношений с работодателем, возможности карьерного роста и развития, гарантии и т. д.

Автору хотелось бы поделиться с коллегами опытом создания подобного «Справочника руководителя», созданного на Новокузнецком металлургическом комбинате.

В конце 90-х гг. производственное предприятие ОАО «НКМК» пережило кризисный период. Из градообразующего предприятия полного металлургического цикла образовалось восемь дочерних обществ. Только два из них сохранили профиль производства.

Идея о создании справочника для руководителей, содержащего всю необходимую документацию, касающуюся процессов управления персоналом, возникла в одной из образовавшихся дочерних компаний: в каждой из них были сформированы свои службы персонала.

Проведя переоформление работников во вновь образовавшиеся компании, кадровые службы столкнулись с трудностями: в сложный период выживания не было времени заниматься развитием форм и методов работы с персоналом. Как правильно и единообразно оформить прием на работу, организовать процессы адаптации в трудовом коллективе, обучения, стажировки? По каким критериям оценивать готовность работника занять руководящую должность, как оценить его потенциал и т. д.?

Долгое время руководители структурных подразделений Новокузнецкого металлургического комбината на эти и многие другие вопросы вынуждены были искать ответы в приказах и распоряжениях, многие из которых действовали в течение нескольких лет и уже не отвечали требованиям новых кадровых технологий. Кроме того, некоторые из них содержали противоречащие друг другу процедуры.

Таким образом, основными проводниками изменений, инициаторами проекта стали сотрудники, которые на себе ощутили недостатки отсутствия нормативных документов. Не существовало единого стандарта для кадровых процедур, проводящихся в службах персонала. Задания выдавались, но, как они должны быть выполнены, точно не мог сказать никто.

Кроме того, сегодня вновь образованное на базе дочерних предприятий ОАО «Новокузнецкий металлургический комбинат» готовится пройти сертификацию по Международному стандарту ИСО 9001:2000. Должны быть стандартизированы все процессы, которые имеют место на предприятии, в том числе и процесс управления персоналом. Для того чтобы создать стандарт системы менеджмента качества «Управление персоналом», необходимо наличие локальных нормативных актов — Положений о работе с персоналом.

Разработка положений

На совещании у директора по труду и кадрам была поставлена цель: разработать данные документы с учетом требований времени, для чего была организована рабочая группа. В ее состав вошли работники отдела кадров, юридического управления, отдела подготовки кадров, руководители структурных подразделений, работники по труду, лаборатории социально-психологических исследований, Совета молодых специалистов, молодежной организации, женсовета, Совета ветеранов. Всего около 30 человек.

Далее было организовано совещание руководителей структурных подразделений, в повестку дня которого были включены следующие вопросы: в чем руководители испытывают недостаток информации, какие процедуры, на их взгляд, недостаточно проработаны, какие процессы не прописаны, но необходимы; что нового они хотели бы внедрить в работе с персоналом своего структурного подразделения? В свою очередь, руководители службы управления персоналом высказали свои предложения.

После этого был принят и осуществлен следующий план действий:

1. Проведение ревизии имеющихся нормативных актов предприятия. Этот массив документов составили в основном положения о конкурсном отборе претендентов, о подготовке персонала, о формировании и подготовке резерва, о работе с молодыми специалистами, об укреплении трудовой дисциплины.

2. Определение того, что необходимо сохранить, изменить, улучшить, а что начинать разрабатывать «с нуля». Стало понятно, что важно проверить соответствие содержания имеющихся документов реальному порядку организации работы по данному направлению. Очень важно не потерять ощущения «реальности» — не занизить, но и не завысить планку желаемых изменений. «С нуля» к разработке были намечены такие направления, как найм и увольнение персонала, развитие персонала, ротация, оценка и аттестация персонала, проведение социально-психологических исследований, работа комиссии по трудовым спорам, защита персональных данных работника, а также социальные моменты: молодежная политика, работа с ветеранами предприятия и женщинами.

3. Утверждение «Перечня положений», которые необходимо разработать во взаимосвязи друг с другом (данный перечень неоднократно корректировался в процессе работы) и включить в «Справочник руководителя». В данный перечень вошли Положения основные (см. таблицу) и вспомогательные.

Указанные восемь подпроцессов (в наименованиях положений) отнесены к основным. Именно они обеспечивают функционирование «цепочки процессов»: отобрать — принять — развивать — оценивать, а также обратную связь.

Кроме того, выделена группа вспомогательных подпроцессов, которые должны обеспечивать функционирование основных.

В эту группу вошли:

  • Положение о работе с молодыми специалистами (напрямую связано с Положением о формировании и подготовке резерва);
  • Положение о проведении социально-психологических исследований (в работе по основным подпроцессам используются такие методы, как тестирование, анкетирование, исследование морально-психологического климата. Работает телефонная служба «Ваше настроение»);
  • Положение об укреплении трудовой дисциплины (как обеспечивающее в своей части соответствующее правилам внутреннего распорядка производственное поведение персонала);
  • Положение о комиссии по трудовым спорам;
  • Положение об определении порядка защиты персональных данных работника.

Последние два подпроцесса регламентируют действия работодателя и работника в соответствии со статьями Трудового кодекса.

После того как утвердили «Перечень», определили состав рабочих групп по каждому из направлений. При этом руководствовались и формальными (обязанности по должности) и неформальными (желание изложить свое инновационное видение, склонности к изучаемому вопросу) принципами. Но в состав каждой рабочей группы обязательно вошли работники отдела кадров и юридического управления. К работе над стандартом были привлечены также специалисты службы сертификации и стандартов. Они оказали помощь в структурировании документов, выделении главных звеньев процесса управления персоналом, правильном оформлении документов.

Разработка Положений в рабочих группах продолжалась не один месяц. Все участники этого проекта работали «факультативно», т. к. не было производственной возможности освободить их от основных обязанностей.

Системный подход требует полной согласованности основных, вспомогательных, социальных подпроцессов, которые должны работать в четкой взаимосвязи между собой. Поэтому какие-либо изменения в одном Положении влекли за собой изменения в одном или нескольких Положениях.

По мере работы над Положениями в рабочих группах была создана объединенная комиссия, в состав которой вошли:

  • руководители кадровой службы;
  • руководители юридического управления;
  • руководители структурных подразделений.
  • Также привлекались различные специалисты, в зависимости от темы проекта. Указанная комиссия стала постоянным рабочим органом, который заслушивал руководителя рабочей группы по каждому направлению, проводил корректировки, четко отслеживал взаимосвязь Положений между собой, чтобы исключить из них противоречащие друг другу моменты.

    Коррекция проекта

    Представленные комиссии проекты, созданные в рабочих группах, зачастую изменялись до неузнаваемости. Подвергалась сильной коррекции сама суть процесса, исключались абзацы и страницы. Можно проиллюстрировать это на примере работы над Положением о ротации кадров. Подпроцесс ротации кадров в течение довольно продолжительного времени трактовался на предприятии как перевод работника с одного рабочего места на другое (в основном на работу более низкой квалификации) вследствие сокращения. В таком ключе разрабатывалось и Положение. Когда руководитель рабочей группы представил свой проект, члены комиссии не согласились с такой односторонней версией подпроцесса ротации. Проект был возвращен на переработку. Появился новый вариант, в котором кроме упомянутой выше трактовки подпроцесс ротации стал рассматриваться как способ развития персонала. Было и третье, и четвертое чтение. Только после пятого чтения члены комиссии пришли к выводу, что Положение проработано на необходимом уровне, и подпроцесс ротации персонала логичен, понятен, и руководители готовы работать по этому документу.

    Было принято общее правило: никто никого не критикует, все вместе ищут общее решение, которое поможет правильно и логично организовать процесс. Понемногу разработ чики привыкли к такому режиму работы и конструктивно воспринимали пятую, шестую правку Положения.

    После такого структурирования направлений работы разработчики проекта пришли к заключению о необходимости создания «Положения о персонале».

    В периодической литературе иногда встречаются статьи о целесообразности разработки указанного Положения, если на предприятии приняты и действуют правила внутреннего трудового распорядка. В рабочей группе долго продолжалась дискуссия — необходимы ли нам два документа? Но чем дальше продвигалась работа по разработке основных, вспомогательных и социальных подпроцессов, тем очевиднее становилась необходимость данного Положения. Специалисты ОАО «НКМК» считают, что Правила внутреннего трудового распорядка и Положение о персонале не перекрывают друг друга. Если в «Правилах» формально изложена процедура взаимоотношений между работником и работодателем, то «Положение» провозглашает принципы взаимоотношений персонала и компании, их права и обязанности, т. е. является документом более высокого порядка, в котором в большей степени прописывается морально-этический подход к персоналу.

    Читатель, наверное, обратил внимание на то, что в содержании «Справочника» нет Положения о мотивации персонала, таким образом, отсутствует один из основных документов. Это не означает, что этому вопросу на предприятии не уделяется внимание. Администрацией поставлена задача по изменению системы оплаты труда персонала, но работа еще не закончена. Комиссия решила не включать в «Справочник» документы, которые пересматриваются и претерпевают значительные изменения.

    Параллельно окончанию описанного выше этапа работы над Положениями специалисты начали составлять «Стандарт управления персоналом» в соответствии с Международным стандартом ИСО 9001:2000, что также при составлении блоксхем процессов и матрицы ответственности повлекло внесение крупных и многочисленных изменений в документы. Пришлось возвращаться и перерабатывать Положения. Если в текстовом варианте при неоднозначности формулировок мы иногда позволяем себе что-то домыслить, то блок-схема такую возможность исключает. Это очень важный момент, который нужно использовать в работе над нормативными документами.

    В качестве примера приведем блок-схему подпроцесса ротации персонала из стандарта.

    Для придания соответствующего статуса разработанным документам на предприятии была проведена презентация «Справочника руководителя» и Стандарта управления персоналом» с приглашением руководителей областной и городской администрации, ректоров вузов, руководителей других промышленных предприятий города и руководителей компании. Все участники презентации имели возможность ознакомиться с документами на стенде, в раздаточном материале и непосредственно прослушать выступление директора по персоналу и социальным вопросам ОАО «НКМК».

    Разработанная схема вовлечения персонала и его обучение данным нормативным документам по категориям должностей была представлена на презентации: ни одна самая передовая кадровая технология не будет работать, пока не будет понята и принята персоналом.

    5 советов новоиспеченному начальнику отдела

    Не дорожите своим местом

    Ваша позиция не самоценна — ценен ваш вклад в дело, пока вы на этой позиции. Цепляться за место, какие бы выгоды оно ни приносило — разрушительно для вашей личности и карьеры.

    Вам может показаться большой удачей, что вас сделали руководителем. Удачей, сравнимой с выигрышем в лотерею, удачей, которую нужно хватать и держать как только возможно. Это ошибочная позиция: ваш шеф не идиот, он выбрал вас на это место за ваши качества, а не методом научного тыка. (Если ваш шеф идиот, это тоже довольно сложно считать удачей — бегите оттуда скорее). Ваши качества непостоянны, как и обстоятельства снаружи, и шеф точно так же может решить сместить вас с этой позиции.

    Будут времена, когда вы возненавидите своё кресло и все те нудные и тяжелые обязанности, которые к нему прилагаются. Ваша руководящая позиция — всего лишь этап в вашей жизни, такой же, как любой другой. Если ваша жена беременна, вы же не станете надеяться, что она походит еще годик-другой с этим милым животиком — наоборот, вы приложите все усилия, чтобы беременность закончилась успешно и в срок, какой бы долгой она ни казалась. С работой то же самое — как бы ни был приятен сам факт перехода на руководящую должность, пытаться там удержаться ради самого факта глупо, а вот стараться принести максимум пользы — это правильно.

    В свою очередь, уход с руководящей должности — не катастрофа, если вы уверены, что всё делали правильно. Если вы такой же стоящий специалист, каким были — вы не пропадете и не прогадаете.

    Говорите, как сделать, а не делайте.

    Возглавив отдел, вы, разумеется, несете отвественность за его эффективную работу. Но будет большой ошибкой систематически обеспечивать эту эффективность личными усилиями.

    Да, скорее всего, вас выбрали на роль руководителя из-за огромного опыта и навыков. И теперь ваша задача — не применять эти навыки лично, а сделать так, чтобы они были в таком же объеме у как можно большего числа ваших сотрудников.

    Начальник транспортного цеха лично не доставляет клиентов в разливочную прямо к штуцеру. Он следит за тем, чтобы водители Ларионов и Кутько не забывали о своей работе.

    Главной ошибкой новоиспеченного руководителя будет делать всё что надо и как надо за своих сотрудников молча. Вы действительно можете и должны применить свои навыки и опыт для прямого участия в сложных ситуациях, но при этом прежде всего ситуация должна быть такова, что ваш сотрудник уже не справился и наверняка не справится в ходе следующей попытки, и только поэтому вы вмешиваетесь. Сотрудник должен узнать, что именно пошло не так и как это обнаружить в следующий раз, а также что нужно сделать в такой ситуации и почему, и каков будет результат. На его глазах вы должны продемонстрировать этот предсказуемый результат — только так достигается авторитет.

    Во всех остальных ситуациях верьте: если вы точно знаете, как совершить ту или иную рядовую операцию лучше всего, сотруднику можно поручить ее выполнение (по возможности без ценных указаний с вашей стороны). Он либо справится, либо нет — и вот тогда вы сможете проявить себя как хороший начальник, а не рядовой сотрудник.

    Люди — не машины

    ИТ-шникам особенно свойственно отношение к окружающим, как к компьютерам из мяса. Компьютер устроен так, что когда ты даешь ему одну и ту же программу, он производит одинаковый результат. Парни в свитерах склонны ожидать того же от людей, но человек — живое существо, живущее своим непостоянством (и не будь у нас этого свойства, лично вы бы до сих пор пачкали пеленки, а не читали эту статью).

    Ваши сотрудники будут неправильно интерпретировать ваши указания, проявлять различную трудоспособность в разные дни, болеть, ссориться, лениться, менять род деятельности, косячить и не высыпаться. Это живые люди, и это та элементная база, с которой вам в ближайшее время предстоит работать. Игнорировать эти суперспособности людей не получится — вам придется работать напрямую с каждым фактом таких проявлений, а иначе ваш отдел под угрозой. Постарайтесь принять и по возможности полюбить этот новый аспект вашей работы.

    Именно вам, а не кому-то еще, придется разбираться с личными проблемами ваших сотрудников, давать или не давать отгул кому-то, ругать кого-то (лично, в глаза) за косяки и недоработки, хвалить кого-то (при всем честном народе) за хорошую работу, разбирать ссоры и претензии, назначать выходные и рабочие дни (а также до скольки работаем 31 декабря — и работаем ли вообще), поздравлять с днями рождений и свадьбами, увольнять — вобщем, вся кадровая работа теперь ваша. Заранее выясните, как решаются все эти вопросы в вашей компании. Задумайтесь, хорошо ли шли эти дела, пока вы еще не были руководителем — если что-то можно было сделать лучше, то вот он, ваш шанс проявить себя. И не ждите, что люди будут как заведенные каждый день по восемь часов тарабанить всю рабочую рутину, даже если вы каждого научили, как это делать. Они найдут миллион причин сделать по-другому.

    Чтобы снизить влияние человеческого фактора на работу вашего отдела, регулярно думайте об автоматизации рутинных операций.

    Считайте. Записывайте. Храните.

    Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям — даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила, теперь настает время найти запасные варианты для хранения фактов.

    Устной договоренности недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните о чем договорились, всё равно пришлите email с точным указанием формулировок, о которых вы смогли договориться. Будьте маниакально последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили — осознали — email.

    Если вы что-то важное для себя обдумали — пришлите email о результатах самому себе. Если случилось ЧП — правильно будет, если оно отражено в соответствующих журналах, багтрекерах, вики и так далее. Ну или хотя бы в виде email самому себе. И вообще, начните вести дневник своего отдела — что случилось за прошедший день, неделю, месяц, почему это важно. Через полгода вы скажете себе спасибо.

    Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Как температура у человека: если выше 37 градусов, значит болеет, если ниже 30 или выше 42 — умер. Теперь подумайте, что можно измерять в вашей работе для выявления опасных тенденций. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого пока не требует — лучше быть способным их предоставить, чем сидеть над внезапным отчетом всю ночь с горящими штанами. Прочитайте, что такое KPI.

    Да, это неприятно, но бюрократия — теперь часть вашей работы, лично ваша обязанность. Опять-таки, ее можно возложить на плечи автоматики, если вы сами хорошо знаете, что и как нужно записывать и считать. Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни. Часть этих обязанностей можно возложить на своих сотрудников, но просто подумайте, какой объем бюрократии вы бы сами вытерпели, будучи сотрудником — и всеми силами старайтесь не превышать этого порога.

    «Не пытайся ударить, а бей.»

    Каким бы хорошим руководителем вы ни мечтали стать, вы всё равно настолько хороши, насколько можно об этом судить по вашему отделу. Важны дела, а не намерения. Никого вообще не интересует, что вы там хотели сделать, что думали бессонными ночами, какие тренинги и семинары посещали, какую книгу прочли и видео посмотрели. Прочитайте хоть все на свете, но пока вы не делаете ничего со своим отделом или делаете что-то не то, ваша работа над собой равноценна корню из минус единицы.

    Если вас сдерживает страх, помните, что страх — это не то, чего от вас здесь ожидают. Страшно всем и каждому, а руководитель — вы. И решать вам. Твердое решение — ваш основной продукт на этом месте. Вы можете ошибаться — и тогда система подведения отчетности и внимательное отношение к вам руководства не позволят ошибке нанести слишком большой урон. Вы со временем научитесь смотреть в корень причин, которые вас привели к тем или иным решениям, и вырабатывать верные решения систематически (даже если вы их принимаете, подбрасывая монету).

    Но если вы колеблетесь, укрываете проблемы, уходите от решений — вы работаете против себя и никто вам не поможет.

    На этом всё. Искренне желаю вам удачи и благоразумия.

    Практическое пособие начинающего руководителя: что отличает лидера

    Эта книга – сборник рассуждений и выводов, основанных на многолетнем опыте одного из лучших российских менеджеров, исполнительного директора «Что делать Консалт» Тимура Дергунова.

    В книге «Формула менеджмента» практически нет теории – только практика и опыт российского руководителя, который делится с читателями своими идеями и кейсами на темы мотивации, лидерства, управления, поиска и найма сотрудников, формирования рабочей обстановки и правильного распорядка.

    Если вы предпочитаете получать информацию из первых рук и больше цените реальный опыт управления в нашей стране, а не теории менеджмента из учебников, – эта книга для вас. Ниже – одна из глав книги.

    Что отличает лидера

    Думаю, согласитесь, что в самом понятии лидерства немало загадочного, труднообъяснимого. Тем не менее люди, которые данным вопросом интересуются, вероятно, это делают из весьма приземленных соображений, например для того, чтобы повысить личную эффективность или эффективность своего подразделения или чтобы подчиненные вкладывались в решение задач более самоотверженно.

    Что отличает лидера?

    Лидер – хороший рассказчик

    Проще всего послушать, как человек говорит, как рассказывает анекдоты, какие-то свои истории группе людей, как следит за реакциями слушателей, как работает с паузами, жестами и интонациями. Это самый простой способ определить лидера.

    Даже, казалось бы, незатейливую историю он может рассказать, что называется, с огоньком, чем обязательно увлекает слушателей. Ключевое слово «увлекает», именно эта способность будущего руководителя во многом будет влиять на вовлеченность в бизнес его сотрудников. На таких людей стоит обращать внимание.

    Правда, хочу здесь сказать о следующем: все лидеры – отличные рассказчики, но не все хорошие рассказчики – хорошие менеджеры. Умение увлекать словом говорит только о способностях человека, а не об их системном использовании или применении.

    Навык публичных выступлений

    Этот навык тесно связан с публичными выступлениями. А публичные выступления в работе руководителя занимают очень важное место. Как мы с вами понимаем, лидеру обязательно нужно время от времени появляться у трибуны в качестве оратора, чтобы сотрудники его видели. Ему недостаточно просто залезть на сцену и выступить с речью, в глазах своих последователей он просто обязан выглядеть и выступить лучше всех. И это не мелочи. Не относитесь к таким деталям легкомысленно.

    Всегда пишите текст своего выступления на черновиках, всегда заранее репетируйте, всегда разбирайтесь в том, как сделана анимация ваших слайдов, даже если их рисовали не вы сами.

    В противном случае сотрудники такого лидера начнут головами крутить по сторонам и обязательно найдут ему замену. И это не шутка.

    Недавно мне пришлось выступать на одном крупном мероприятии перед тысячей человек. Накануне вечером я съездил посмотреть сцену, кулисы, как подниматься на нее, как спускаться, сколько шагов до стоек с микрофонами, откуда светят софиты. Скажу вам по секрету, что это выступление было у меня далеко не первым. Во время же самого выступления со мной был и планшетный компьютер, с которого шло управление презентацией, и копия слайдов на бумаге, на всякий случай, вдруг беспроводная связь оборвется. Все это ради одного – лидер не имеет права на ошибку. Его объяснения в случае провала никому интересны не будут.

    Повезло тем, кто от природы имеет дар рассказчика, но таких людей, честно говоря, немного. Остальные в лучшем случае испытывают панический страх, начиная выступать публично (см. «Как побороть страх публичных выступлений»). Но выступлениям нужно учиться, это не факультативный навык руководителя, не вспомогательный прием.

    По данному вопросу материалов или книг хорошего качества крайне немного, некоторые из них приведу ниже в списке рекомендуемой менеджерам литературы. В то время, когда мне пришлось учиться выступать на публике, мне был доступен видеокурс Радислава Гандапаса15 «Учимся выступать публично», а также видеоверсии моноспектаклей Евгения Гришковца16 – большого мастера рассказывать образами и ощущениями. И то и другое сейчас можно без особого труда найти и посмотреть.

    Лидер выращивает лидеров

    «Учитесь у своих начальников или меняйте начальника. Если он не учит, то какой смысл быть его подчиненным?», – Игорь Манн, маркетолог.

    Другой гранью лидерства можно считать следующую особенность. Настоящий лидер выращивает (читай: создает-запускает) других независимых лидеров. Это очень важная грань и, пожалуй, самая сложная. Ей нельзя научиться путем множества индивидуальных занятий и репетиций. Сотрудники должны расти в результате ежедневной деятельности лидера! Самые способные из них сами должны становиться лидерами, причем речь не идет о назначении их на долж­ности, речь идет о формировании в сотрудниках лидерских черт.

    Почему эту грань считаю самой сложной, постараюсь объяснить. Нельзя добиваться сколько-нибудь существенных результатов, не делегируя свои полномочия подчиненным сотрудникам. Уверен, что только через делегирование открываются скрытые таланты людей, только поручая более сложные задачи и наделяя сотрудника большими полномо­чиями, можно увидеть, на что действительно способен человек.

    Только так раскрывается его настоящий интеллектуальный потенциал. Если же оказывается, что человек воспользовался данными ему полномочиями (иногда и властью) правильно, он начинает стремительно расти. А надо сказать, большинству действующих менеджеров это не нравится, когда у них кто-то растет «бесконтрольно». Им становится некомфортно, когда прямо под боком на глазах появляется сильный человек с горящим взглядом, увлекающий своими историями десятки людей. Во многом поэтому менеджеры и не спешат делегировать свои полномочия сотрудникам, идут на это только в состоянии крайней нужды. К сожа­лению.

    А теперь представим ситуацию, когда вы полномочия частично делегируете правильным людям, они ими удачно пользуются и, как уже говорилось ранее, начинают расти. Таких пока еще маленьких лидеров появляется не один, а двое или трое одновременно. Каждый из них, конечно же, честолюбив, силен, считает, что «кто, если не мы», идет навстречу трудностям как ледокол.

    Другими словами, двум-то ледоколам в одном порту трудно бывает развернуться, трем почти невозможно, а если учесть, что в той гавани еще и главный ледокол стоит, вообще непонятно, как там что-то может работать. В этой ситуации лидеру-менеджеру придется крайне непросто. Вот тут, кстати, вам самое время будет еще раз вспомнить про культуру взаимного доверия и уважения в вашем коллективе.

    Как уже говорилось выше, организация – это не механизм. Это – организм, который может расти, развиваться и меняться. Точно так же должны меняться и расти люди в этой организации – вы и ваши сотрудники. Это не право менеджера, это обязанность.

    Для многих руководителей, занимающих сейчас менеджерские места, это пока не очевидно. В то же время крупнейшие мировые компании это поняли уже давно и процесс выращивания людей поставили на поток. К примеру, в McKinsey & Company17, компании, занимающей одно из лидирующих мест в мировом консалтинге на протяжении последних десятилетий, существует система оценки и мотивации персонала up or out («расти или уходи»). Суть системы сводится к следующему: как только человек перестает развиваться, компания указывает ему на дверь. Такой подход позволяет постоянно пропускать через компанию новых сотрудников и отсеивать уставших людей, а также тех, у кого невысокий потенциал к росту.

    Если же вы будете постоянно вкладываться в развитие сотрудников, рано или поздно, через месяц, год или два, они тоже захотят оказывать влияние на других людей, например через наставничество, организацию проектной работы, в конце концов, они сами захотят быть руководителями.

    Это будет означать, что их текущие мотивы – то, ради чего они ходят на работу сейчас, – перерастут в другие. К примеру, сейчас основным движущим мотивом человека является стремление продавать больше других, чтобы, например, заслужить высокую оценку со стороны руководителей и потешить свое самолюбие; а завтра мотивом может стать передача опыта и знаний другим сотрудникам.

    Зачастую, правда, тоже из тщеславных соображений. Это нормальный эволюционный процесс развития лидера и будущего менеджера. Если их в этом не поддерживать, не помогать им в этом и не развивать, то ваша ведущая позиция окажется утраченной.

    Лидер парадоксальным образом будет всегда впереди, если сможет поощрять и воспитывать лидерские качества подчиненных.

    Казалось бы, очевидно, что нужно растить сотрудников. Но по какой-то причине это делают далеко не все. Почему? Начинает менеджер работать с новым сотрудником, учит его, они слушают друг друга, доверяют друг другу, уважают, не боятся показывать эмоции, делиться соображениями. Вроде бы все отлично! Все идет правильно. Подразделение работает, люди набраны, обучены, результат показывают, начальство довольно.

    Что еще нужно? У менеджера в таком случае возникает очень сильный соблазн зафиксировать это состояние, немного расслабиться, наконец-то начать получать результаты и, как следствие, вознаграждение за них. А если люди будут расти дальше, захотят сами возглавлять параллельные отделы или группы, то придется учить других, а это уже серьезные изменения, нарушение стабильности и, как многие молодые менеджеры думают, ослабление подразделения.

    Когда вы начнете помогать своим сотрудникам расти, они вырастут из вашего подразделения и сами станут руководителями. К вам вместо них придут молодые сотрудники, и это не ослабит вас – как ни странно, вы будете становиться только сильнее. Растущее влияние ваших «выпускников», авторитет распространятся и на того, кто дал им возможность взлететь. Кроме этого, если вы работали со своими сотруд­никами в атмосфере доверия и уважения, по совести и честно по отношению друг к другу, вы для них так и останетесь Учителем, и за советом они будут ходить к вам, отчего вы также окажетесь в выигрыше.

    Критически важно давать людям расти и очень важно не обрывать связи с ними в дальнейшем. Фраза типа: «Он стал моим конкурентом на рейтинговой доске» – это полная ерунда, к сожалению, часто встречающаяся.

    В прошлом году мне удалось побывать на семинаре настоящего бизнес-гуру, консультанта мировой величины, Тома Питерса18, в молодые годы, кстати, сотрудника McKinsey & Co. Большую часть времени он посвятил теме необходимости развития сотрудников.

    Он говорил о том, что каждый руководитель, каждый менеджер в течение года должен двух человек продвигать наверх. Давать им возможности, подсказывать, рекомендовать, совершать какие-то действия по их продвижению. За пять лет это десять человек. И, как считает Питерс, это станут самые важные десять решений в бизнес-жизни менеджера. Потому что только это будет двигать вашу организацию и развивать лично вас.

    К сожалению, очень часто случается наоборот. Работает руководитель, у которого растут будущие менеджеры, и говорит: «Во-первых, могут меня подсидеть, меня выгонят и на мое место этого выскочку назначат. Во-вторых, если не подсидят, то дадут ему нормальный отдел, он будет больше меня зарабатывать».

    Попытки законсервировать сильных людей, искусственно ограничить их рост приведут к тому, что либо они станут посредственными исполнителями, либо просто от тебя уйдут.

    Выбор у нормального менеджера всегда небольшой. Или двигать подчиненных и двигаться вместе с ними самому, или навсегда остаться на одном месте, терять талантливых людей и озлобляться на весь мир. Во втором варианте он окажется просто ситом, которое пропускает ярких и талантливых и оставляет в осадке бездарных и равнодушных исполнителей. В реальности часто случается, что лидер, который растит и развивает своих сотрудников, сам все время остается их руководителем.

    Они растут вместе не только качественно, но и карьерно. Они становятся руководителями отделов, и он растет в должности, продолжая при этом работать со своей командой. При этом они команда, которая живет, трудится и взаимодействует в поле общих ценностей, с единым понятийным аппаратом. Пока они росли, они читали одинаковые книжки, смотрели одни и те же фильмы, которые обсуждали вместе, посещали похожие семинары и тренинги. Такие люди очень быстро понимают друг друга и очень успешно работают в команде. Такой сценарий развития менеджера/лидера и его команды мне представляется наиболее перспективным для всех сторон: сотрудников, менеджеров и организации.

    Когда я начал готовить материал для этой книги, то столкнулся со следующей проблемой: никак не мог определить, о чем же будет интересно читать людям, которые интересуется вопросами практического менеджмента. Я написал электронные письма тем людям, с которыми занимался в разное время на протяжении последних десяти лет, и попросил их прислать мне краткое описание того, чему они от меня научились во время нашей совместной работы, если таковое оставило у них какой-то след.

    Кто-то из этих ребят продолжает сейчас работать в нашей организации, кто-то занимается другим делом, поэтому мы теперь не очень часто с ними общаемся, но все они с радостью откликнулись и помогли мне составлением перечня тем для книги. Причем даже приписывали что-то вроде: «Это самое малое, что я могу для тебя сделать». Было очень приятно получать и читать такие электронные письма.

    Идея лидерства в бизнесе имеет более прикладной характер, нежели часто об этом люди думают. Я имею в виду то, что этому можно научиться, если очень захотеть. Мы же с вами не стремимся стать пророками, наша цель – быть грамотным руководителем, развивать сотрудников и бизнес. Наверное, харизма как прирожденный талант что-то объясняет (об этом мы еще поговорим немного ниже), но совсем необязательно рождаться гением, чтобы людям было интересно с тобой.

    Вам придется научиться рассказывать истории. Например, посмотрел новости, там рассказали, что Медведев/Путин запустил электронное правительство. Услышал, подумал, как это отразится на вашем бизнесе. Приходишь утром на работу и делишься своими соображениями. Или прочитал книжку – и не забудь обсудить с подчиненными, что там тебя удивило или запомнилось. И они все время будут думать: «Ни фига себе! Откуда он это берет?» Если ты сам развиваешься, ты этим все время тормошишь людей и увлекаешь их за собой.

    Конечно, работать с вечными «соглашателями», которых вполне устраивают посредственный успех, среднестатистические доходы, на порядок проще, чем с будущими лидерами, но гораздо менее интересно и эффективно. С яркими, сильными непоседами результаты могут превзойти все ожидания, но их вам, с одной стороны, нужно сначала вырастить, рискуя, как уже говорил, собственной должностью, с другой – даже если они вырастут, достигнут точки максимальной эффективности, спокойнее-то не становится.

    Каждый день как в клетку со львами, вроде всех знаешь, они тебя понимают, но клыки-то у них с когтями будь здоров… Хочешь не хочешь, а идти нужно, но рисковать и удивлять. Главное, на что здесь стоит обратить внимание, вот что. Выращивая других лидеров, как уже говорил, вы ничем не рискуете, если развиваетесь сами.

    Формула получается простой: хотите суперрезультаты – рискуйте давать (делегировать) сильным людям полномочия; хотите, чтобы они развивались и развивали организацию, значит развивайтесь сами, на два шага опережая своих воспитанников.

    Только такая позиция позволит вам рассчитывать на высокие бизнес-результаты и требовать развития от своих сотрудников, которое приведет к тому, что у них самих появятся воспитанники-ученики, дальше все будет развиваться по тем же законам.

    Сейчас почти каждый работодатель пишет в объявлениях о найме сотрудников «нужен лидер», «хотим команду лидеров». У меня всегда возникает вопрос: а что вы, ребята, с этими лидерами делать-то будете? вы хоть на секунду задумывались, как мотивировать и удерживать настоящих, сильных, харизматичных, тщеславных людей?

    Есть у вас такой, кто сможет ежеминутно находить баланс между интересами лидеров, менеджмента компании, своими и интересами бизнеса, причем желательно в парадигме «выиграл-выиграл», и развиваться быстрее них? Есть ли у вас для этого силы? Вот мой главный вопрос.

    В общем, путь лидерства получается тернистый (мало ли, львам мяса на завтрак недоложили), но мне представляется, что только так люди будут развиваться, достигать намеченных целей, тешить собственное тщеславие и добиваться поистине впечатляющих результатов.

    Разделы

    Онлайн консультант

    Сердечно поздравляем!

    Отдел по назначению и выплате пособий на детей

    Отдел по назначению и выплате пособий на детей

    Начальник отдела по назначению и выплате пособий на детей – Лихачева Людмила Андреевна.

    Адрес: г.Губкин, ул.Кирова 6а, кабинеты 2,15,16. Контактный телефон 5-15-85.

    Приемные дни: вторник, четверг, перерыв с 13.00 до 14.00.



    Г ОСУДАРСТВЕННЫЕ ПОСОБИЯ ГРАЖДАНАМ, ИМЕЮЩИМ ДЕТЕЙ И ИХ РАЗМЕРЫ С 1 ЯНВАРЯ 2020 ГОДА

    Ежемесячное пособие на ребенка гражданам, имеющим детей:

    — обычный размер 302 руб;
    — на детей одиноких матерей 605 руб;
    — на детей разыскиваемых родителей, детей инвалидов 1335 руб;
    — на детей из многодетных семей 459 руб;
    — на детей военнослужащих 678 руб;
    — на детей- инвалидов одиноких матерей 6154 руб;

    Г ОСУДАРСТВЕННЫЕ ПОСОБИЯ ГРАЖДАНАМ, ИМЕЮЩИМ ДЕТЕЙ И ИХ РАЗМЕРЫ С 1 ФЕВРАЛЯ 2020 ГОДА

    Единовременное пособие женщинам, вставшим на учет в медицинских
    учреждениях в ранние сроки беременности
    655,49 руб;

    Пособие по беременности и родам при ликвидации организации 3058,96 руб;

    Единовременное пособие при рождении ребенка 17479,73 руб;

    Ежемесячное пособие по уходу за ребенком, неработающим гражданам, осуществляющим уход за ним:
    — за первым ребенком 3277,45 руб;
    — за вторым и последующими детьми
    6554,89 руб;
    Максимальный размер пособия — 13109,81.

    Единовременное пособие беременной жене военнослужащего, проходящего военную службу
    по призыву (срок беременности не менее 180 дней)
    27680,97 руб;

    Ежемесячное пособие на ребенка военнослужащего, проходящего военную службу по призыву 11863,27 руб;

    Ежемесячная денежная выплата в случае рождения (усыновления) третьего ребенка или последующих детей до достижения ребенком возраста трех лет в размере прожиточного минимума на ребенка, за 3 квартал 2020 года 8135,00 руб;

    Региональный материнский (семейный) капитал 55388,00 руб.

    Ежемесячная денежная выплата в связи с рождением (усыновлением) 1 ребенка 8290,00 руб.

    17 типичных ошибок начинающих руководителей

    Опыт евангелиста Microsoft в России

    Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический «евангелизм» в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium составил список ошибок, которые делают недавно назначенные руководители, и дополнил их примерами из своей практики.

    Всегда честно признавай свои ошибки: это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.

    Марк Твен

    Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно: рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам — а некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.

    Кто-то, возможно, узнает в ней себя, и в этом случае кого-то заметка может обидеть. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере, очень этого не хочу.

    Вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит: нанимать извне человека без опыта руководства сразу на руководящую позицию слишком рискованно. Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:

  • Является руководитель экспертом в предметной области или нет.
  • Повышают ли в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний.
  • Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к конкретным ошибкам.

    Назначение руководителем лучшего специалиста

    Наиболее типична ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тимлидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.

    Я сам в заметке « О том, как стать руководителем» написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно: из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

    С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Например, хороший главный врач больницы — сам хороший хирург. Командир авиационной эскадрильи — хороший пилот. Художественный руководитель театра — хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, который не является экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

    Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера, и произошло очень успешно. Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял: это произошло не только потому, что он сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.

    Руководитель из команды или извне

    Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.

    Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего в ней специалиста, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже: ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде много формальных и неформальных связей, очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.

    Я несколько раз побывал в этой самой сложной для руководителя ситуации — становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.

    Нужно ли менять при этом неформальные отношения? Создавать дистанцию с коллегами, чтобы «не подрывать авторитет»? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а каких позволяет избежать? Об этом ниже. Перейдём к моим конкретным ошибкам.

    1. Проще сделать самому, чем объяснить

    Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их поначалу очень удивляет, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но коммуникации — это действительно сложная задача. В интеллектуальном труде часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. «Это норма!».

    В такой ситуации типичная ошибка менеджера — сдаваться и действительно кидаться всё делать самому. Особенно когда приближается дедлайн. Часто менеджеры себя оправдывают тем, что «сейчас не время учить других — надо просто сделать дело». И в следующем проекте или квартале оказываются в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят начинающие менеджеры , — они же сделают эту задачу лучше! И всё это на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это ловушка.

    Выход — делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: «Нужно спасать проект», «Хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками», «Я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)».

    Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, — не очень хороший руководитель.

    Случай из жизни: сдавали горящий проект, и я как тимлид решил написать один компонент, чтобы помочь команде. У меня как у руководителя постоянно не было времени заниматься этим компонентом на этапе тестирования. Он стал постоянно вызывать задержки в проекте — пока я не передал его другому программисту.

    2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу

    Это другая крайность, обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры извне. Некоторые руководители — хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» — вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

    Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.

    Случай из жизни: когда я начал руководить в том числе и продажами, очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова weighted pipeline, forecast и upside меня пугали, и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. Поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.

    3. Я хочу контролировать всё

    Ситуация похожа на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе и так далее.

    Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, — он ещё и полностью лишает мотивации.

    Случай из жизни: у меня был один талантливый программист, который, как и любой талантливый программист, очень увлекался созданием «идеального» кода и мог из-за этого пропустить какие-то важные сроки или не исправить срочную ошибку. Я начал висеть у него над душой и велел давать мне чуть ли не ежечасный отчёт о прогрессе. Стоит ли говорить, что, когда этого программиста постоянно начали вырывать из контекста, производительность его труда снизилась до нуля?

    4. Я не интересуюсь тем, что происходит

    Обратная ситуация: руководитель полностью передал сотруднику и исполнение, и ответственность. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь — и допускает ошибки или по крайней мере не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.

    И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую сторону. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. Именно в этом и состоит мастерство руководителя.

    Случай из жизни: однажды мы готовили большую конференцию с пленарным докладом большого начальника. Я полностью доверил подготовку ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами и даже не обращал внимания на проблемы, о которых сотрудник пытался мне рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится, и пришлось в последнюю ночь полностью всё переделывать.

    5. Я хочу повышать боевой дух команды

    Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, боясь быть непринятыми, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках, считая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. К хорошим новостям от такого менеджера пропадает доверие: он же всё равно только и делает, что хвалит?

    Случай из жизни: мне очень непросто далось впервые донести критику до своих сотрудников. Долго мучился. Думал, они меня потом ненавидеть будут (как и получилось, шутка), и только хвалил, чем довёл ситуацию до совсем критичной. С некоторыми — до неисправимой.

    6. Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе

    И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы ни происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше. Достигли цели? Так это цель была занижена. Как найти правильный баланс между этой ошибкой и предыдущей? Однажды я услышал такое определение: «Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать». То есть критики может и должно быть много. Но ровно столько, сколько нужно, чтобы становиться лучше.

    Случай из жизни: решил помочь команде, рассказывая им о том, что можно было бы сделать лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. В итоге команда была демотивирована и всё время занималась тем, что пыталась мне (и себе) объяснить, что они — молодцы, думая, что я ими просто постоянно недоволен. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы.

    7. Я свой парень

    Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно. Человек — это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Поэтому переигрывать в «своего парня» не стоит, иначе вам будет тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.

    Случай из жизни: неет, я такой ошибки не совершал! Ха-ха.

    8. Теперь я начальник

    Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции: «Я теперь начальник». Здесь комментировать нечего, это просто смешно. Хотя подозреваю, что в некоторых областях, например в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, быть собой, а не кем-то ещё, будь то «своим парнем» или «большим начальником».

    Случай из жизни: и такой ошибки тоже не совершал! Это я за другими подсмотрел.

    Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.

    9. Фокус на результате, а не на развитии людей

    Любой проект и любая задача — это прежде всего возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.

    Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, который провалил большой проект и потратил зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул: «Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?».

    Случай из жизни: руководя программистами в постоянно опаздывающем проекте (сейчас бы это назвали стартапом, создающим MVP), я совсем забыл, что программистам для хорошей работы нужно изучать новые технологии, ходить на конференции и общаться на форумах. В итоге потерял нескольких очень ценных сотрудников.

    10. Попытка удерживать сотрудников

    Этот пункт связан с предыдущим. Часто менеджеры пытаются удержать своих хороших сотрудников от ухода. Это большая ошибка, которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот — всячески помогать людям реализовать себя за пределами вашей команды.

    Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему будет очередь кандидатов: к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь: «Кто хочет удержать, тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить, того стараются удержать».

    Случай из жизни: одного очень хорошего сотрудника я отговаривал покинуть нашу команду несколько раз. До сих пор жалею, что он ушёл, и считаю его уход ошибкой для нас обоих. Но с тех пор я хорошо понял: если кто-то собрался уходить, то уйдёт обязательно.

    11. Путать лояльность и преданность

    Опасная ошибка. Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира». Далеко не всегда те, кто с вами соглашается, будут рядом в трудную минуту. А те, кто с вами спорит, даёт не всегда приятную обратную связь и уберегает от ошибки, часто оказываются самыми преданными соратниками. Далеко не всегда нелояльность означает отсутствие преданности.

    Следствие этой ошибки — набирать в команду управляемых сотрудников, которые будут вам лояльны, а строптивых, имеющих собственное мнение избегать. Частный случай такого подхода — не нанимать людей сильнее себя, чтобы вас не «подсидели». Это большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.

    Случай из жизни: бывали ситуации, когда я не любил «несогласных», обижался на них и иногда даже шёл на конфликт. К счастью, успевал спохватиться вовремя. Надеюсь.

    12. Идти на компромиссы при найме

    «Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого» — это правило так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так.

    Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. Его польза отрицательна, он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Это, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений.

    Случай из жизни: таких было несколько — когда я соглашался пойти на компромисс с собой и взять человека, ценности которого не казались мне на 100% правильными. Во всех случаях, когда я шел на компромисс при найме, потом об этом жалел.

    13. Поддаться лести и поверить в свою значимость

    Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью — это медицинский факт. Часто лесть трудно распознать. Поэтому руководителям важно создавать в команде атмосферу доверия, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда приятную обратную связь. Ну и, конечно, очень важно научиться смотреть на себя со стороны.

    А ещё опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и годы работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной.

    Случай из жизни: много раз я был настолько уверен в себе и в своей команде, что не делал последний рывок в самом конце проекта, не «дожимал», рассчитывая, что уже всё сделано. А зря.

    14. Имитировать вместо того, чтобы руководить

    Я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый феномен, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда с островов исчезли американские и японские аэродромы и военные базы, аборигены лишились вкусных консервов и прочих благ цивилизации. Они начали мастерить из соломы и подручных материалов «рации», «самолёты», «вышки диспетчеров» и воспроизводили действия военных, приводившие к появлению настоящих самолётов, в надежде, что и сейчас прилетит ценный груз.

    Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы и не отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна. Им кажется: чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.

    Случай из жизни: заметку « О встречах» я писал про себя. Сейчас уже научился, а когда-то встреч организовывал столько, что работать не мог не только я сам, но и никто вокруг.

    15. Заставлять людей работать

    Когда команда не работает так, как хочется, возникает соблазн заставить её работать. Запугать. Не скрывать раздражение, чтобы показать серьёзность положения. Повысить голос. Понервничать. Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (разве что речь идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь). Человек работает, только если хочет работать. Точка. А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость, можно мгновенно и навсегда. Да и потом, вопрос «Доколе?», произнесённый нарочито тихо и спокойно, действует гораздо сильнее.

    Случай из жизни: один раз в жизни я повысил голос на работе. Даже не закричал, а просто произнёс фразу чуть громче, чем обычно. Прошло уже лет семь, а стыдно мне до сих пор.

    16. Ревновать к успеху сотрудников

    Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать: «Это я его так научил!». Мы любим, когда нас хвалят, и подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я не исключение. Это невозможно побороть — это нужно просто понять и принять, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.

    Случай из жизни: пожалуй, перестать ревновать к успеху и похвале своих сотрудников мне было тяжелее всего. Только когда появились дети, я смог объяснить себе, что завидовать своим сотрудникам — всё равно, что завидовать своим детям. (Надеюсь, мои сотрудники не обидятся на меня за такое сравнение.)

    Самая большая ошибка

    Самая большая ошибка, без номера, — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать. Не желать их обсуждать. На самом деле, в ошибках нет ничего плохого. Это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — значит, вы остановились в развитии.

    Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот бы мне теперь кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).

    Это, конечно, не полный список моих ошибок. Буду признателен, если коллеги расскажут мне о других моих ошибках, можно анонимно. Для этого я создал специальный профиль на ask.fm. Все вопросы могут быть анонимными, но видны всем пользователям, как и мои ответы.

    Буду признателен за рассказы других начинающих и опытных руководителей об их собственных ошибках.

    Смотрите так же:  Коллегия адвокатов призывник страница в контакте

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *